CAFE QUẢN TRỊ

https://cafequantri.com.vn

Những bài học quản trị đỉnh cao từ 10 CEO vĩ đại nhất mọi thời đại

Đây là kết quả nghiên cứu của Jim Collin đăng trên Fortune (một tạp chí tài chính, kinh doanh đa quốc gia, được phát hành và sở hữu bởi Time Inc.), ông đã dành nhiều năm liền tìm hiểu sự khác biệt giữa công ty vĩ đại và công ty tầm thường và đã đúc kết một cách mạnh dạn rằng: “Chúng ta vẫn có những hình mẫu để học hỏi – mặc dù đây có thể là những hình mẫu bạn không trông đợi.” 

Đó chính là lý do vì sao Jim Collin đã dày công nghiên cứu để tập hợp một danh sách 10 CEO vĩ đại nhất mọi thời đại và những bài quản trị đỉnh cao từ những vị này.

Số 10: David Packard - Phản đối Câu lạc bộ CEO

“Một công ty không chỉ có trách nhiệm kiếm nhiều tiền cho các cổ đông. Chúng ta phải có trách nhiệm đối với nhân viên của mình, phải nhìn nhận giá trị của họ như một con người”.

Đối với những đàn anh trong giới kinh doanh thời đó, quan niệm của Packard quá khác biệt và nguy hiểm. Ảnh: David Packard (trái) và Bill Hewlett đồng sáng lập Hewlett Packard. 

David Packard (1912-1996) - nhà đồng sáng lập Hewlett Packard (HP) khẳng định niềm tin của mình trong một buổi họp mặt các nhà lãnh đạo doanh nghiệp năm 1949, rằng những người lao động đóng góp tạo ra lợi nhuận cho công ty cũng xứng đáng được hưởng lợi từ nó. Khi đó David Packard chỉ mới 37 tuổi. 

David Packard chưa bao giờ có mong muốn trở thành thành viên của Câu lạc bộ CEO và ông là người phản đói Câu lạc bộ CEO. Trong một thời đại mà các nhà lãnh đạo thích giam mình trong những văn phòng gỗ gụ xa hoa, Packard chọn chỗ ngồi giản dị cùng với các kỹ sư của mình. Ông định nghĩa bản thân trước hết là một thành viên của Hewlett Packard rồi mới là một CEO - một sự khiêm nhường đáng kính. Ông xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp cống hiến và biến nó trở thành một vũ khí cạnh tranh gay gắt, mang lại cho công ty lợi nhuận suốt 40 năm liền.

 Mặc dù những giá trị của Packard đã dần dần biến mất trong Hewlett Packard nhưng ông đã tạo ra chuỗi DNA cho Silicon Valley nhiều hơn bất cứ CEO nào. Giống như di sản mà các nhà kiến trúc xây dựng nền dân chủ tại Hy Lạp cổ đại để lại, tinh thần và hệ thống của Hewlett vẫn tiếp tục sống mãi, vượt ra ngoài những bức tường tổ chức mà họ đã xây dựng.

Số 9: Katharine Graham - Không khiếp sợ

“Can đảm, như người xưa từng nói, không phải là không sợ hãi, mà là khả năng hành động khi sợ hãi”.

Katharine Graham -  vị nữ CEO can đảm nhất mọi thời đại. Kênh phim HBO cũng vừa phát bộ phim The Post tái hiện vai trò của vị nữ CEO can đảm này khi điều hành tờ Washington Post.

Sau cái chết đột ngột của người chồng, Katharine Graham (1917-2001) chính thức tiếp quản Washington Post, biến một tờ báo bên bờ phá sản trở thành một trong những tập đoàn truyền thông hàng đầu của nước Mỹ.

Tự nhận mình là một người luôn cảm thấy lo lắng bất ổn, nhưng sự thật cho thấy bà thậm chí có thể được coi là CEO can đảm nhất mọi thời đại. Thời điểm quyết định đến vào năm 1971 khi Graham đối mặt với Hồ sơ Lầu năm góc – một nghiên cứu bị rò rỉ của Bộ Quốc phòng cho thấy chính phủ đã che giấu một số sự thật về chiến tranh tại Việt Nam.

Trước đó, tờ Times đã bị toà cấm khi cho đăng các trích đoạn trong tài liệu này. Nếu tờ Post của Graham đăng tin, nó có thể bị kiện theo đạo luật Gián điệp, kéo theo những nguy cơ đe đọa đến cổ phiếu và cả giấy phép xuất bản của công ty. 

"Tôi có thể làm nguy hại đến cả công ty bằng quyết định này," Graham đã viết trong quyển hồi ký Personal History. Thời điểm đó tờ Post gần như đơn độc. Nhưng nếu phải chọn lựa sống còn mà hy sinh linh hồn của công ty, bà thà không sống sót. Washington Post đã cho đăng tài liệu này. 

 Kết quả là tờ Post được Toà án tối cao xử thắng kiện. Bằng lựa chọn can đảm của mình, Graham đã xây dựng nên một tờ báo vĩ đại, qua đó tạo dựng một công ty vĩ đại – một công ty vinh dự có mặt trong danh sách 50 thương vụ IPO thành công nhất trong 25 năm qua và nhận được vốn đầu tư của Warren Buffet.

Số 8: William McKnight - Sáng tạo và kỷ luật

 “Bài kiểm tra dành cho sự thông minh tột bậc là khả năng kiềm giữ hai ý tưởng đối lập trong đầu cùng lúc mà vẫn giữ được khả năng vận hành.” - F. Scott Fitzerald.

McKnight đã thúc đẩy được tinh thần "sáng tạo có kỷ luật", theo đuổi được ý tưởng sáng tạo đến tận cùng trong nhân viên

Thời kỳ đầu, “những gã khổng lồ” thường rơi vào một trong hai nhóm: Những nhà cải tiến cá nhân (như Walt Disney) và Kỹ sư xây dựng hệ thống (như John D. Rockefeller). William McKnight (1887-1978) - chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc của tập đoàn 3M - không thuộc vào hai trường hợp trên đây. 

Bắt đầu từ năm 1929, người nhân viên kế toán mẫu mực này đã kết hợp cả hai mô hình thành một mô hình hoàn toàn mới: một công ty có thể chuyển sức sáng tạo thành một quy trình hệ thống có tính kỷ luật cao và vận hành liên tục. McKnight cho nhân viên của 3M "làm gì thì làm" trong 15% tổng thời gian thực hiện các dự án nhưng vẫn nằm trong tầm kiểm soát. Cách làm chẳng giống ai này đã đem lại nhiều điều không tưởng.

Nhiều người đã nghe nhắc đến câu chuyên về nhà khoa học ở 3M cho nổ tung một lỗ hổng trong tầng hầm của nhà mình để có chỗ chứa chiếc máy tạo ra những miếng giấy dính - sản phẩm đã thất bại khi thử nghiệm trên thị trường. Sau đó ông đã tạo ra một nhóm người “nghiện” dùng sản phẩm này bằng cách phát miễn phí cho các nhân viên làm việc ở trong trụ sở. 

McKnight đã thúc đẩy được tinh thần "sáng tạo có kỷ luật", theo đuổi được ý tưởng sáng tạo đến tận cùng trong nhân viên, để khi nhân viên có 1 ý tưởng sáng tạo, thì ý tưởng đó có cơ hội để đi đến tận cùng. Sự sáng tạo đó là 1 may mắn, nhưng cả sự may mắn đó cũng đã nằm trong sự tính toán thiết lập của ông WM. Họ đã thành công khi một loạt sản phẩm được ra đời, điển hình như Post – its.

Nếu không có sự căng thẳng trong sáng tạo - tự do và kỷ luật, sáng tạo và kiểm soát - tất cả những gì bạn thu lại là sự bát nháo, hoặc đôi khi còn tệ hơn thế. Tập đoàn năng lượng Enron có một nền văn hoá sáng tạo cao nhưng lại thiếu kỷ luật, họ sáng tạo đến mức chôn vùi chính bản thân.

Số 7: David Maxwell - Nghệ thuật xoay chuyển tình thế

 "Nếu việc lật ngược thế cờ là một nghệ thuật, thì Maxwell chính là Michelangelo."

David Maxwell không chỉ cứu công ty thoát khỏi bờ vực phá sản mà đồng thời còn dẫn dắt Fannies Mae trở thành một công ty thịnh vượng.

Vào năm 1981, David Maxwell (1943-2015) - cái tên không mấy tiếng tăm trên thương trường - bất ngờ được bổ nhiệm để lèo lái Fannie Mae, ông trùm cho vay mua nhà tại Hoa Kỳ. Lúc bấy giờ, công ty Fannie Mae đang phải vật lộn để sống sót. Sự ổn định tài chính của nó chưa bao giờ bị xáo trộn như vậy, công ty mất 1 triệu đô la khi mỗi ngày làm việc trôi qua.

Trong 9 năm David Maxwell nắm quyền cai trị con tàu chìm, ông không chỉ giúp công ty sống sót sau trận bão mà còn nó trở thành một thế lực cạnh tranh tại phố Wall lừng lẫy, kiếm được 4 triệu đô la mỗi ngày làm việc và san bằng các cột mốc trên thị trường chứng khoán. 

Đỉnh cao nhất trong tầm nhìn của ông là tập trung việc tái cấu trúc công ty xoay quanh một sứ mệnh duy nhất: dân chủ hóa quyền sở hữu nhà ở tại Mỹ. Với nước cờ này, Fannie Mae không chỉ mở rộng được thị phần khách hàng, tăng trưởng doanh thu, mà còn trở thành biểu tượng của giấc mơ Mỹ, đòi lại công bằng cho những người nhập cư vốn bị thờ ơ bởi chính sách sở hữu đất đai lúc bấy giờ.

Số 6: James Burke - Hành động trước khi khủng hoảng diễn ra

Burke sinh năm 1936 - được đưa vào danh sách này không phải vì đã đưa Johnson & Johnson Co. (J&J) khỏi cuộc khủng hoảng mà là vì ông đã lãnh đạo một công ty tránh được khủng hoảng.

Cựu lãnh đạo J&J được xem như là một huyền thoại khi lãnh đạo công ty vượt qua khủng hoảng trước cả khi nó diễn ra

Nếu phải chỉ ra một hành động dũng cảm của một CEO, chắc chắn nhiều người sẽ nhắc đến quyết định thu hồi dòng thuốc Tylenol của James Burke - cựu lãnh đạo J&J - khi dòng thuốc này mắc vào nghi vấn nhiễm độc Cyanide năm 1982, đốt bỏ 100 triệu đô la lợi nhuận cùng với hành động này. 

 Đây là câu chuyện đầy cảm hứng về xử lý khủng hoảng doanh nghiệp, nhưng câu chuyện đặc biệt phía sau nó mới là điều đáng được nhắc đến - khẳng định vị thế của một vị CEO đầy tài năng.

 Trước đó 3 năm, Burke đã tập hợp 20 nhà lãnh đạo vào trong phòng họp và chỉ tay vào cương lĩnh hoạt động của J&J. Được viết ra trước đó 36 năm bởi R.w. Johnson Jr., cương lĩnh nêu rõ "Chúng tôi luôn muốn sự thật về J&J được phơi bày”, trong số đó có trách nhiệm cao cả đối với "những bà mẹ và tất cả những ai sử dụng sản phẩm của chúng tôi." 

 Burke lo ngại rằng các nhà lãnh đạo đang xem cương lĩnh này như một cổ vật của quá khứ - không còn phù hợp với những thách thức của chủ nghĩa tư bản tại Mỹ. “'Đây là bản cương lĩnh. Nếu chúng ta không sống đúng như thế, chúng ta nên lột nó xuống. Chúng ta hoặc là phải tuân thủ hoặc là loại bỏ nó". Nhóm lãnh đạo tranh luận sôi nổi để rồi cuối cùng đồng ý tuân thủ bản cương lĩnh. Burke và các cộng sự đã tổ chức những buổi họp tương tự như thế trên khắp thế giới, đưa bản cương lĩnh trở lại thành một văn bản sống. Công ty luôn hành động với sứ mệnh phục vụ khách hàng trên đầu. 

Không ai có thể dự đoán trước hành động khủng bố nhắm vào khách hàng của J&J năm 1982 nhưng phản ứng của doanh nghiệp này là hoàn toàn nằm trong dự đoán. Họ không cần phải tranh luận cân nhắc giữa sự an toàn của khách hàng và e ngại về ảnh hưởng tài chính trong ngắn hạn, bởi vì cuộc tranh luận này đã diễn ra từ trước rất lâu rồi. Toàn bộ niềm tin mà khách hàng dành cho J&J đã được xây dựng nhờ những cuộc tranh luận của Burke trước cả vài năm. 

Số 5: Darwin Smith - Đặt ra những câu hỏi để di chuyển được “hòn đá” nặng nhất

 "Nếu bạn bị ung thư cánh tay, bạn phải có đủ can đảm để cắt bỏ cánh tay"

Darwin Smith: Di chuyển được những hòn đá nặng nhất - cả về nghĩa đen và nghĩa bóng

Khi nhận chức CEO tại Kimberly-Clark năm 1971, Smith phải đối mặt với một sự thật khó khăn: công ty đang lụi tàn dần trong sự tầm thường, đa số vốn bị chôn trong những nhà máy giấy khổng lồ. Tuy vậy Smith không đưa ra một câu phát biểu về tầm nhìn nào, không một vụ sáp nhập lòe loẹt nào, không một chương trình thay đổi vênh vang nào. 

“Kimberly-Clark có thể sống còn vì điều gì? Nó có thể làm được điều gì tốt nhất thế giới? Điều gì cần phải làm để cải thiện lợi nhuận cho công ty?”. Trong nhiều tháng liền ông liên tục đặt câu hỏi và dịch chuyển các hòn đá bằng chiếc máy xúc của mình - điều mà Smith làm mỗi khi suy nghĩ về những quyết định lớn.

Và ông đã đi đến quyết định “bán các nhà máy”. Quyết định này - đến sau những cuộc thảo luận giữa Smith và các nhà lãnh đạo khác - được một giám đốc tại Kimberly-Clark gọi là “quyết định can đảm nhất mà tôi từng thấy ở một CEO”. Smith rũ bỏ lịch sử 100 năm của doanh nghiệp, bán luôn cả nhà máy nguyên thủy tại Kimberly, Wis. Các nhà phân tích tính toán con số thiệt hại cho doanh thu. Chứng khoán sụt giảm. Forbes tiên đoán thảm hoạ. Nhưng sự kiên trì vốn có của Smith đã giúp ông có được sự tỉnh táo lạnh lùng tựa thép.

Và Smith đã hành động đúng, Ông hiểu rằng làm đúng tốt hơn là làm ấn tượng. Hai mươi lăm năm sau, Kimberly-Clark là công ty sản xuất giấy tiêu dùng hàng đầu trên thế giới – cổ phiếu công ty cao gấp bốn lần so với thị trường trong cùng khoảng thời gian – và thẳng tay mua lại đối thủ sừng sỏ của mình là công ty Scott Paper.

Số 4: George Merck - Đặt lợi nhuận ở vị trí thứ hai

Nhà lãnh đạo Merck & Co. không quan tâm đến Wall Street - lại khiến lợi nhuận tăng gấp 50 lần.

“Thuốc là dành cho con người, không phải vì lợi nhuận.” - George Merck II (1894-1957) tuyên bố như vậy trên bìa tờ Time tháng 8/1952 - như một kim chỉ nam để công ty tuân theo khi phân phát streptomycin cho trẻ em Nhật sau Thế chiến II. Tuy vậy Merck không phải là một người theo đuổi lý tưởng mù quáng. 

Giản dị và quý tộc, ông chỉ đơn giản tin rằng mục đích của một công ty là phải làm một điều gì đó hữu ích cho cộng đồng, và phải làm cho thật tốt. “Nếu chúng ta nhớ điều này, lợi nhuận chắc chắn sẽ đến. Chúng ta càng nhớ rõ, lợi nhuận đến càng nhiều” - ông giải thích. Điều này đối lập với hình ảnh của những CEO vì lệ thuộc quá nhiều vào Wall Street mà không giúp được gì cho cộng đồng hay thậm chí là kiếm được lợi nhuận.

Một buổi chiều năm 1978, tiến sĩ William Campell thử nghiệm thành công một hợp chất diệt  được loại ký sinh trùng nguy hiểm đang hoành hành ở những bộ lạc miền nhiệt đới xa xôi - những khách hàng tiềm năng nhưng không có tiền để mua thuốc. Dù có thể bỏ qua do tiềm năng lợi nhuận thấp nhưng Campell đã gửi cho công ty của mình là Merck & Co., thúc đẩy họ tiếp tục nghiên cứu ý tưởng này. Ngày nay mỗi năm có 30 triệu người nhận được Mectizan, viên thuốc được triển khai từ sự quan sát của ông, đa số đều miễn phí. 

Số 3: Sam Walton - Vượt qua cái bóng của chính mình

“Tôi có tính cách của một nhân viên tiếp thị nhưng linh hồn của một nhà sản xuất.” - nhà sáng lập Wal-Mart đã mô tả về mình như vậy.

Sam Walton "Tôi có tính cách của một nhân viên tiếp thị nhưng linh hồn của một nhà sản xuất"

Sam Walton (1918-1992) - được mệnh danh là ông vua bán lẻ của Mỹ và là người thành lập tập đoàn bán lẻ Wal-Mart - một người cực kỳ ham học hỏi. Nhưng nó cũng chỉ ra nguy cơ lớn nhất của ông: cái bóng quá lớn của nhà lãnh đạo. Các công ty xây dựng quanh một tính cách cá nhân được nhận định là thường ít khi tồn tại lâu dài. Nhưng không phải với trường hợp của Sam Walton.

Ông nhận thức rất rõ điểm này ở bản thân và chính Walton đã có bước đi táo bạo để giải quyết vấn đề này của mình. Trước khi qua đời vào năm 1992, ông đã thực hiện hai bước thật khôn ngoan để đảm bảo doanh nghiệp của mình phát triển tiếp. Thứ nhất, ông đề ra mục tiêu mà ông biết là không thể nào đạt được trong thời đại của mình: tăng doanh thu hàng năm từ dưới 30 tỉ đôla lên đến 125 tỉ vào năm 2000. Thứ hai, không để cho tính cách cá nhân che lấp ý tưởng, ông chọn một người kế nhiệm dường như không đi lên từ thần thái. Dưới thời David Glass - người kế nhiệm ông, Wal-Mart vượt cột mốc 125 tỉ, ghi dấu 165 tỉ rất ấn tượng vào năm 2000.

Walton hiểu rõ hơn ai hết nguy cơ của một tài năng lãnh đạo quá cá nhân. Ông chứng minh rằng, bất kỳ bất lợi nào ta cũng đều có thể vượt qua.

Số 2: Bill Allen (1900-1985) - Nghĩ lớn hơn

Vị lãnh đạo của Boeing đã tự nhắc nhở mình: “Đừng nói quá nhiều mà hãy để cho người khác nói.”

Những chiếc máy bay Boeing đã giúp Mỹ thắng cuộc chiến, nhưng việc chiến tranh kết thúc năm 1945 giống như án tử đối với Boeing. Doanh thu sụt giảm hơn 90% vì các đơn đặt hàng máy bay ném bom không còn nữa chỉ sau một đêm. Và máy bay ném bom, ai cũng biết, là toàn bộ sản phẩm của Boeing lúc bấy giờ.

Năm 1952 ông đặt cược tất cả vào chiếc máy bay dân dụng mới - chiếc 707. Vào thời điểm đó, Boeing chưa hề ngó ngàng đến thị trường máy bay dân dụng, hoặc ít nhất là những khách hàng tiềm năng đều nhận xét nói rằng “Anh đang tạo ra những chiếc máy bay ném bom tuyệt vời ở Seattle. Cứ việc chăm chút cho thị trường ấy đi!”. 

Giống như những CEO hiện tại, ông đã phải vượt lên những suy nghĩ nông cạn của đám đông xung quanh: chiến lược ngắn hạn, so đo từng xu trên mỗi cổ phiếu, mục tiêu hạn hẹp. Dưới tài lãnh đạo của ông, Boeing đã xây dựng nên những chiếc 707, 727, 737, 747 – bốn trong số những vụ đặt cược thành công nhất trong lịch sử ngành này. Allen suy nghĩ lớn hơn – và để lại một di sản cho người sau.

Số 1: Charles Coffin - Xây dựng một sân khấu cho mọi người cùng trình diễn

Charles Coffin biết công việc của mình không phải là làm một Thomas Edison thứ hai, mặc dù Coffin cũng là một nhà phát minh tài ba. Phát minh của ông là General Electric Co.

Charles Coffin và cũng là chủ tịch đầu tiên của General Electric chưa bao giờ nhận mình là thiên tài

Đa số mọi người đề chưa bao giờ nghe đến Charles Coffin - chủ tịch đầu tiên của General Electric Co - đây chính là minh chứng rõ ràng nhất về sự vĩ đại của ông. Người tiền nhiệm của ông là một phần nguyên nhân. Việc tiếp nhận điều hành công ty từ tay một nhà sáng chế đã tạo ra các sản phẩm đầu tiên của công ty ấy vốn đã khó; huống chi ở đây nhà sáng chế đó là người nắm giữ bản quyền của bóng đèn điện, máy hát, điện ảnh, pin alkaline, và sự truyền tải điện.

Coffin đã theo dõi hai phát kiến xã hội có tầm ảnh hưởng vô cùng quan trọng thời bấy giờ: Phòng thí nghiệm đầu tiên của nước Mỹ và ý tưởng phát triển quản trị một cách hệ thống. Trong khi Edison thật sự là một thiên tài với hàng ngàn người giúp việc, Coffin tạo ra một hệ thống thiên tài không lệ thuộc vào ông. Ông sáng tạo ra lý tưởng và cơ chế để tổ chức của ông trở thành một trong những tổ chức trường tồn lâu nhất và được mơ ước nhiều nhất trên thế giới.

Edison không phải là cái tên duy nhất che lấp tên ông. So với những CEO khác của GE đều là những người khổng lồ của thời đại như Swope, Cordiner, Jones và Welch, cho dù Coffin có chút tên tuổi nào lúc đó thì cũng dễ dàng bị rơi vào lãng quên. Nhưng trường hợp của Charles Coffin hoàn toàn không thể so sánh với ai. Hơn bất cứ nhà lãnh đạo nào, Coffin đã đưa GE thành một công ty vĩ đại. 

Ông đứng trên hẳn một bậc so với những tên tuổi CEO che khuất ông. Bởi lẽ, ông đã xây dựng một sân khấu tuyệt vời để trên đó, tất cả những người sau ông đều trở nên vĩ đại.

LỜI KẾT

Mỗi nhà lãnh đạo vĩ đại đều có cá tính và cách lãnh đạo riêng biệt, nhưng họ đều có những điểm chung: sự đam mê vô tận, luôn nỗ lực học hỏi để cải thiện bản thân, đặt lợi ích của bản thân xuống phía sau, không từ bỏ khi thất bại và dám hành động theo bản năng - ngay cả khi phải quay lưng với cả thế giới. 

Một CEO phải luôn nhận thức được những trách nhiệm mình đang gánh trên vai. Và để "chính danh" với tên gọi của chính mình, hơn bao giờ hết CEO luôn cần phải học, mà trong đó học cách tư duy và nhận thức là điều tối quan trọng. Chỉ khi có đủ năng lực và kiến thức, việc “dám hành động” của bạn mới có cơ hội thành công.

Để điều hành được một startup đã là khó. Nhưng để trở thành một CEO vĩ đại còn khó hơn. Chúc bạn thành công trên con đường mình đã lựa chọn!

Tác giả bài viết: Tuyết Trinh

Nguồn tin: nhaquanly.vn

Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây